29. April 2015 · von Andreas Klein

Teambildung in agilen Teams

Jedes Team durchläuft die vier Phasen der Teambildung: Forming, Storming, Norming und Performing (Tuckman, 1965). Dies gilt auch für Teams im Rahmen von agilen Softwareprojekten.
Bei der Umsetzung von Projekten werden in der Regel eigene Projektteams gebildet, deren Mitarbeiter über die unterschiedlichsten Fähigkeiten verfügen. Diese Mitarbeiter kommen dann aus den unterschiedlichsten Bereichen eines Unternehmens und werden nicht selten durch externe Mitarbeiter verstärkt. Nun besteht für solche Teams die Notwendigkeit, die vier Phasen der Teambildung schnell zu durchlaufen, um das Projektziel vor allem „In time“ zu erreichen. Raum für eine ausgiebige Stormingphase gibt es hier zum Beispiel nicht. Dies ist eine Schwierigkeit, mit der Projektleiter immer wieder konfrontiert werden.

Es stellt sich nun die Frage, ob die Maßnahmen, welche ein Team- oder Projektleiter ergreifen kann, um die Teambildung zu fördern, sich bei agil arbeitenden Teams und Teams, welche ihre Projekte nach herkömmlichen Methoden durchführen, unterscheiden?

Ja, denn die Teambildung innerhalb agiler Teams wird dadurch begünstigt, dass diese Teams selbstorganisierend sind. Das bedeutet aber auch, dass sie die Rolle des Team- oder Projektleiters eigentlich gar nicht kennen. Trotzdem gibt es in der Regel eine hierarchische Organisation und damit einen Team- oder Projektleiter oder eben jemand, der sich in irgendeiner Form verantwortlich fühlt und das Scrum Team von außen unterstützt. Aber der Scrum Master kann hierzu einiges beitragen. Auch wenn es nicht seine primäre Aufgabe ist, so kann man doch sagen, dass das Planen und Durchführen von Teambildungsmaßnahmen zum Aufgabenbereich eines Scrum Masters gehört, ist er doch der Bewahrer und Beschützer – nach Außen, als auch nach Innen.

Scrum bringt als Vorgehensmodell bereits viele Aspekte mit, welche die Teambildung fördern. Zum Beispiel verpflichtet sich das Team zu einem gemeinsamen, innerhalb eines Sprints zu erreichendem Ziel. Dies stärkt das „Wir“-Gefühl, wenn jedem Beteiligten klar ist, dass dieses Ziel auch nur gemeinsam erreicht werden kann. Natürlich muss man darauf achten, dass es dabei nicht zu Schuldzuweisungen und Fingerpointing kommt, wenn mal etwas nicht funktioniert hat oder die Zielerreichung in Gefahr ist. Solche Situationen muss ein Scrum Master sofort unterbinden.
Auch das Daily Scrum Meeting ist ein gutes Mittel zur Teambildung, denn es schafft Transparenz. Jedes Teammitglied ist darüber informiert, was die Kollegen getan und geplant haben und wo Probleme bestehen. Diese Transparenz hilft natürlich auch dabei, Schuldzuweisungen und Fingerpointing zu vermeiden. Probleme werden offen und frühzeitig angesprochen und jeder kann dazu beitragen, bestehende Probleme zu beseitigen.

Ein weiteres, sehr effektives Werkzeug zur Förderung des Teambildungsprozesses kommt nicht direkt aus Scrum, wird aber häufig gemeinsam mit Scrum verwendet: Pair Programming. Beim Pair Programming, was ursprünglich aus dem eXtreme Programming Umfeld stammt, arbeiten immer zwei Teamkollegen gemeinsam an einer (Programmier)aufgabe. Dies fördert nicht nur die Produktqualität durch ein permanentes Code Review, sondern zusätzlich ein gemeinsames Verständnis über die technologische Umsetzung des Projektes, die Bildung eines gemeinsamen Programmierstiles und das Verständnis für die Schwächen, vor allem aber Respekt vor den Stärken der anderen Teamkollegen. Wichtig für das Pair Programming ist dabei, dass die Paare regelmäßig wechseln.

Bei genauerem Hinschauen werden sich vielleicht noch weitere Aspekte in Scrum finden, welche die Teambildung direkt oder indirekt unterstützen.
Doch was kann man als Team- oder Projektleiter und als Scrum Master noch tun, um die Bildung eines Wir-Gefühls im Team zu fördern?

Da sind natürlich die typischen Dinge wie Offsite-Teammeetings und Incentives, an denen man sich gemeinsam mit den Kollegen durch den Kletterwald hangelt, im Raft einen Fluß herunterpaddelt oder einfach nur mal Bowlen geht.

Das kostet doch nur Geld und bringt wenig. Die meisten Kollegen machen da nicht mal mit! Stimmt nicht – es bringt viel und wenn das Event als betriebliche Veranstaltung und während der regulären Arbeitszeit eingeplant wird, machen die meisten Kollegen auch gerne mit. Wir müssen im Business akzeptieren, dass unsere Mitarbeiter auch ein Leben neben der Arbeit haben. Wenn wir an Themen wie „Work-Life-Balance“ denken, fördern wir dies sogar. Das bedeutet aber auch, dass ein solches Teamevent zur Arbeit gehört und folglich auch während der regulären Arbeitszeit stattfindet. Nichts desto trotz verbringen wir alle einen Großteil unser Zeit mit der Arbeit. Da wäre es doch sinnvoll, wenn diese Zeit nicht nur ein notwendiges Übel ist, sondern auch Spaß machen kann. Wer im Job Spaß hat arbeitet viel besser! Das ist eine einfache Erkenntnis. Nun können wir nicht jede Woche einen Arbeitstag für ein Teamevent opfern, das ist aber auch nicht die Erwartungshaltung von Mitarbeitern, aber zu gegebener Zeit ist ein solches Teamevent eine willkommene Anerkennung der gemeinsamen Leistungen und wird auch als solche wahrgenommen.

Ein Teamleiter kann aber auch jeden Tag aufs Neue wieder für ein gutes Betriebsklima sorgen und oft sind es die kleinen Dinge und Gesten, die dazu führen. Er sollte sich immer wieder vor Augen halten, dass seine Teamkollegen nicht auch, sondern in erster Linie Menschen sind.

Es gibt auch ganz praktische Dinge, die man als Teamleiter machen kann, um Teambildung zu fördern. Es ist erstaunlich, wie sensibel und selbstkritisch ein Team sich selber bewertet. So kann man z.B. in einen kleinen Meeting das Team selber feststellen lassen, in welcher Phase des Teambildungsprozesses es sich befindet. Diese Erkenntnis schafft Verständnis für die jeweilige Situation des Teams und der einzelnen Kollegen. Wenn das Team weiß, dass es sich in der Storming Phase befindet, wird es damit rechnen, dass es zu Spannungen zwischen Teammitgliedern kommen kann, wenn diese die gleiche Stellung innerhalb des Teams anstreben. Das Team wird dann auch bewusster mit einer solchen Situation umgehen können.

Eine andere Maßnahme kann zum Beispiel sein, sich in einem offenen Stuhlkreis zusammen zu setzen und sich gegenseitig einen Ball zu zuwerfen. Der Werfer wird nun dem, dem er den Ball zugeworfen hat, mitteilen, was er an ihm mag oder was ihn vielleicht stört: „Ich finde gut/nicht gut an Dir …“. Wichtig hierbei ist das Senden einer Ich-Botschaft, eine direkte Ansprache, kein Anklagen und keine verletzenden Äußerungen. Der Kollege, welcher den Ball aufgefangen hat, nimmt die Kritik kommentarlos entgegen. Nachfragen zum besseren Verständnis ist erlaubt. Danach ist er seinerseits an der Reihe, den Ball weiter zu reichen – jedoch nicht wieder direkt zurück an denjenigen, von dem er den Ball bekommen hat.

Erfahrungsgemäß bestehen 70-80% der Äußerungen aus einer Wertschätzung der Kollegen, was einen positiven Gesamteffekt auf das gesamte Team hat.
Teambildung hat viel mit Kommunikation zu tun, mit Psychologie und letztendlich mit Manipulation. Als Teamleiter versucht man seine Teamkollegen so zu manipulieren, dass sie als Team gemeinsam mehr leisten können, als die Summe ihrer persönlichen Leistungen ausmachen würde. Wenn man nun noch erreichen kann, dass jeder mit Spaß und Enthusiasmus an die Arbeit geht, ist ein klein wenig Manipulation durchaus legitim.



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